• 关于免费的WIFI

    2009-11-22

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    关于联通Iphone被阉割的话题现在大家已经麻木了吧?被X的就是那个WIFI。俗称热点,很多公共场所都免费提供,手机端或者笔记本都可以借由此免费冲浪。

    ipod touch也有WIFI,8G的版本现在好像1300就有,我真在考虑要不要买一台,不过事先还要再了解一下破解的事情。

    有WIFI的好处在于,某些人,貌似不在公共场所和咖啡厅就无法工作的样子。相当的小资啊。

    厦门哪里有WIFI呢? 网络告诉你! 点 这里  可以查到任何免费和不免费的热点。

  • 我的凤凰行 - [娱乐]

    2009-11-17

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    牛娜写了湖南行,我在手机上看,有好看的图,配一些随性的文字,匆忙地介绍,一如我们匆忙的行程。

    坐车、看山、坐车、看山,几天的行程,都是在重复这两件事情,虽然难得出来一趟,但是心情却怎么也欢悦不起来,真感觉自己变了,做不能做的尽心,玩不能玩得尽兴。很讨厌这样的自己。但是我找借口告诉自己,如果去Disneyland,应该要High很多吧。

    只有凤凰,留下了很多印象,却只因为和心里所想的相差太多。

    一路走来,无论到哪里,清晨和傍晚,都是浓墨重彩的雾气笼罩,一如山水画卷,不过只有山的层峦叠嶂和奇岩林立,没有水的清澈婉转波澜壮阔,我们在旱季到了湖南,橘子洲两岸甚至干涸得有越野车驰骋其中。只是到了凤凰,已入夜,却寒冷地飘起细雨,但是我们不能错过夜的凤凰,即使有雨,仍然挡不住我们对这座古城的向往。怀揣着毅露听来的太多美丽的词语和典故,下了的士,却看到一路繁华的夜凤凰。是的,一路的烧烤,升腾的烟雾和各类小吃鲜艳的颜色,还有一路的工艺品,店内店外的,即使笼罩在蒙蒙细雨中,也还是没有感情的讨价还价,还有还有,虹桥两旁的酒吧,绝对灯红酒绿,绝对纸醉金迷,这一切的一切都不喜欢。唯独对天桥下面,靠着湿冷的石墙唱歌的孩子,还有一起哼唱的路人,突然觉得不冷,如果他们唱的歌我也会唱,我一定会跟着唱。

    白天在沱江上泛舟,从另一个角度看河两岸的建筑,仍然觉得陌生,毕竟昨天夜里,一直在躲雨和闲聊中走马观花地恍惚来恍惚去,后来才知道,那里除了酒吧,还有很多百姓旅馆和咖啡馆再更偏僻,离虹桥更远的地方,还奶茶店和安静的书店,这些都没有看到,虽然觉得遗憾,但是还好,凤凰还有安静的地方,我在想,虽然没有找到这些安静的角落,虽然这样的安静,不是原来的凤凰所有的,但是也一定是原来的凤凰所传承的,这里有水,有雨,有石板路和冰冷的城墙,有弯弯的屋檐,也一定有原来淳朴的人在,她是沈从文写的边城啊,她应该是遥远的、可以欣赏的、但是你我这种俗人却万不可触碰的美丽小镇。因为他的笔,赋予了这个名字太多的幻想,如果他笔下的世界是真的,那只有因为自己没有找到罢了。

    虽然觉得遗憾,但是却没有不甘心,也许你去了,就可以找到沈从文的边城,回来后,有个朋友告诉我,清晨的凤凰,就很美。文化赋予这个古镇太多的故事,如果你去了,希望你能多停留几天,她虽然小,但是绝对不是一天可以走完的。

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    我自己没怎么认真看,改天认真看,我的同期的朋友,应该目前的目标都是奔中层去的才对吧?

    那应该要好好看看这些东西:

     

        现实中,一个企业最重要的是中层干部。因为上面的负责决策,底下的负责执行,中间的这个就是承上启下。
        高层讲话如果是三句,我们中层应该想成九句或十五句。把高层的话放大三倍到五倍。做中层的,就是要把高层没有讲清楚的话,没有看清楚的事情,没有说清楚的道理把它弄明白。这个才叫中层干部。
        如果高层三句,你也三句,高层两句,你也两句,那你怎么能很好地执行高层的意思呢?
        中层不只是推动基层所希望的事,更重要的是他们她要去看、想、听、问、做,基层没有表白的那些事情。

        基层之所以不太说话的原因,是他认为你是他的主管和干部,你应该知道的很清楚。
        我们终于发现,基层和高层讲话都讲得很少。主要原因是:高层认为你能够体会,基层认为你应该明白。偏偏你也不知道。就这样,导致整个企业都是三句,高层三句,中层三句,基层也是三句。这个企业怎么有很好的执行力呢?
        如果我们知道的不清楚,又不主动的去查、去看、去发现、去问,结果是很可怕的。
        做为一个中层,对于高层讲的话,我们要把它放大;基导没有讲的话,我们要把它想的很多。是因为这两边的人话都讲得很少。

        做中层主管要有两个能力:
        1.从高层来看,这个能力叫做监督力。替高层监督基层。
        2.从基层来看,这个能力叫做指导力。
       
        什么是关键点?关键点就是一个问题的原因,原因的原因,原因的原因的原因。简单的讲,就是根本原因。
        如果你没有办法发现关键点,找不到根本的原因,那你监督什么呢?你怎么监督呢?你往哪里监督呢?
       
        高层提拔员工,有两个毛病:
        1>在自己眼皮子底下经常跑来跑去的人,特别容易发现,跟在高层左右的人特别容易被提干。
        2>很喜欢从自己的角度去思考这个人他自己喜欢不喜欢,于是,投其所好,让他满意的人,也就非常容易被提拔出来被当作干部。

        做中层干部要有三个条件:
        1>凝聚力。团队精神。让大家愿意一起巩固一个团队为你工作。
        2>亲和力。你可以威,但不要凶;你可以严,但不要苛。做一个高层主管要有威严,但不需要人家怕你。一旦别人怕你了,没有人敢给人提意见;一但别人 怕你,公司什么地方错了有危机了,没有人敢点出来;大家因为怕你,而躲着你,也就是没办法一起把一个项目或一个事业做好。
        3>创意。凡是能够改变组织或单位的生产力,凡是能够改善公司的效率的思维,都是保创意。创意在管理中的体现是发现人家发现不了的瓶颈,看别人没有看到的事情。

        我们都担心,拿掉一个部门经理,就没有适当的人可以填补,其实,我们一直没有培养储备干部,也没有量化他们的差距。

        什么叫做储备干部?就是已经具备做那个岗位的条件,只是暂时没有机会的人才叫做储备干部。储备干部是指随时可以接替你,而且具备那个条件,只时暂时没有机会的你的下属。
        如果不能量化,就是一个形容词,“可以”、“不错”、“还行”、“差不多”、“应该没问题”、“大概行”,这些话都叫做模棱两可。

        做为一个领导者,要把很多时间拿出来与下属交流,沟通,甚至于做教育。中层干部的能力是高层主管指导的、提拔的、教育的、而且不断地纠正他的错误。

        任何有能力的人才都是培养出来的,不是生来就拥有能力的。没有什么叫做自己会让自己变成干部的,都是培养出来的。
        要做管理干部就要自己努力,这种理解不全对,如果公司不做培养,仅靠他(她)自己是很难变成合格的人选的。每年年底对公司做一个全面的检查。对公司的管理和干部他们有多少贡献、百分之多少的贡献做一个全面的检查。
       
        什么叫做职业经理人?职业经理人又叫做职业干部,职业管理者。一个公司不可能每个经理都是职业经理人,如果你这样认为,何必要加个Professional—职业化、专业化这个词?

        1>职业化的技能—像个做事的样子。
        2>职业化的形象—干一行象一行。
        3>职业化的态度—用心把事情做到完美。
        4>职业化的道德—坚持品牌责任。
        不称职的经理人其实不少,我们要对他不足的那部分尽量地弥补。

        1>这四个职业化,每个25分,只要总分在80分以下的,都不能叫做职业化。在80分以下的充其量只能叫做经理人,不能叫做职业经理人。
        2>这中个里面,一定有一个是非常高,有一个是非常低的,那个最高的和那个最低的,中间如果差15分,这就说明你的反差(标准差)太大了。反差不可以太大。
        3>把四个里面分数最差的那个找出来,那是短板,无意当中你的短板破坏了其他三个的分数,要全力以赴地先解决这方面的问题。如果短板太明显,其他三个再好也没有用。

        【中层对高层】
        1.让上司知道你对问题了解的正确性和程度。
        2.让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。
        3.让上司同意你所需要的资源和支持,包括执行时间。

        资源简单的说,就是人力、物力和财力。
        支持就是后勤保障系统。
        时间就是计划表。
        做为领导,传达指令下去的时候要有一个文件,叫做《指令接爱报告》,包括以下内容:
        第一:你對你上司對你領導幹部所交辦的事情,你的領悟是什麼,你知道的事情是什麼,你的體會是什麼,到什麼程度?
        第二:你認為領導幹部這一句話或這個要求,可行性,成功概率是百分之幾?
        第三:為了把領導這個命令貫徹,你需要多少人力、物力、財力,你需要什麼樣的後勤保障系統,你需要多少時間?

        【中层对基层】
        1.了解下属对问题了解的正确性和程度。
        高层与中层之间的矛盾和冲突,在中层与基层之间再遇到时,就不需要重新再表演了。
    一个公司的指令传达,一定是自上而下,从高层到中层,再经中层到基层的。所以,你把中层与高层之间的问题在中层与基层之间就要事先把它想好,也就是不需要什么东西都要重新再来一遍冲突,再来一遍磨擦。
        你要主动的去问你的下属。
        部下在安静没有声音的时候,好像他知道,你看他的眼睛就总感觉到他好像不太知道的时候,要主动去先问他。

        2.让下属参与上级指令或要求的可行性分析。
        脑力激荡三原则
        原则一:凡是跟这个事情有关的人都要询问;
        原则二:任何方法和意见都不可以当场批评;
        原则三:在众多的想法和意见里面,要总结出一个答案。
       
        3.《指令传达文件》,命令的贯彻。

        供应链有两种,一种是内部的供应链,一种是外部的供应链。
        内部的供应链:公司内部的供应链是指公司内部与内部之间的供需关系。
        总经理首先要弄清楚中层在做什么。有时候,如果总经理不小心讲错话,是因为他对中层的工作的职能、权责、作用没有理清楚所致。
       
        总经理要理清每一个下属的权责、职能、作用。
        通常情况下,操作权力分为三种。
        1>完全自主:不要向谁请示就可以自动自发地操作。
        2>有限自主:报备请示以后就可以操作。这个是最难做的。什么叫做报备?报备多少?是不是只报备一次?报备以后其他东西我来做会不会有一些枝枝节节的问题?对执行过程中的问题和枝节,你可以自主处理的权限与范围有多少?
        3>不能自主:没有经过上面的允许和同意,不能操作。

        我们一但要开始启动我们的供应链,我们就要先说清楚三个方面的要求:
        1>作用、功能与权力。
        2>权力中的功能:完全的主自、有限的自主和不能自主。
        3>跟上面报告的时候,如果是紧急报告,通过哪些途径?

        岗位说明与岗位规范的区别
        岗位说明—资格与条件.
        岗位规范:权力与操作.
       
        平行部门的链接是非常困难的。
        1.确认你与其他部门的分工,有无重叠或空白的地方
        1>重叠。
        一个员工上面有两个以上的上级,叫做权力的重叠,这样,要么都管,要么都不管。
        如果一个工作或一个项目有两三个主管同时指挥,我们要安排优先顺序。谁是第一优先,谁是第二优先,谁是第三优先?谁是第一顺位,谁是第二顺位,谁是第三顺位?
       
        2>空白。
        分工分的太细了,就会有些事情没有人做。工作中一定有些变化和想不到的事情,突发性的事情和没有预想到的事情的出现,就会产生工作分工的空白。出现这种现象,我们需要有一个补位的人来处理。
        补位是指只要发生事情就是你去,不要问为什么。

        2.从一个程序(步骤)过来,再向下一具程序(步骤)时,有无脱钩的可能
        Kanbang管理是日本话中标识牌的意思。就是在传递设备的上面挂一个牌子。这个牌子上将每个部门划在对应的格子里,相应的部门负责或接收人收到后盖上 自己或自己部门的印章,并签上详细的年月日时分的时间。表示对方知会了或拿过了这里的信息、物质。当这份资料或物质、信息到了最后终端时,收到它的人是要 先看Kanbang的,如果这里的内容不符合规范或时间有出入,就要追究或追溯。
        在公司送文件、送资料、送物料时,事先做一个计划,这个东西要在公司内走多久到终端,对耽误时间或进度的人/部门,要进行追究甚至处罚。可以有效地防止传递断链和脱钩。
       
        什么叫配合度好?有四个标准:
        1>在项目操作时,主动负起责任。
        2>在项目操作里面自己主动检讨问题。
        3>在项目操作的过程中,自己部门的利益放在后面,他人的利益放在前面。
        4>在项目操作管理中,自己主动与其他部门沟通。
       
        3.随时提醒其他平行部门“按时送到”或“已经转送过去”的工作。
        工作中随时提醒自己,该到自己这里的东西为什么还没有过来?

        Job Order工作指令
        Job Order工作指令用于下项目、派工作和布任务时。这个《工作指令》下去的时候,要注意三个事情:
        1>每一个部门是怎么分工的?空白的地方怎么被位?重叠的地方怎么安排优先顺序?
        2> 我们要想一个类似看板管理的方法,来保证这个东西能准时到达它该到达的地方。
        3> 我们要预防人性的弱点,对一个人不主动地去寻找或不主支地去提醒,我们要给予什么处理,免得他们还是由于一种惰性而脱钩。

        中层与基层的链接
        1.对各下属做任务与权力分配。
        工作中如果你只顾派遣工作,你就会发现:原来他们对于执行,监督与预算并不是非常地清楚,甚至于这个权力是不是在这个范围之内他们事先都没有搞明白.而你光是交代,也没有给他们一个反问的机会,就弄成这样的了.
       
        2.报备与学力
        什么叫做报备?报备是要求一个弹性空间和操作的范围。
        1>报备不是只报备一次,是中间每一个环节都报备一次。   
        2>报备不是婆婆妈妈的,巨细靡遣地一句话一句话的问。报备是指报备一个框架—范围。这个范围有个上下百分比的权限。   
        3>临时发生变化或有了新的问题,要即时的再提醒上级。任何项目和任务在操作的过程中一定会有些突发的状况的。

        一个人在加入公司以前,可能学历会被别人所关注,但加入到公司里面以后,他的学力是相当重要的。如果他有较强的学力,他就容易把复杂的事情、枝枝节节的问题处理得很好。
        3.汇报的途径—下属如何才能找到你?
        要告诉你的下属你常用的手机及电话号码,以方便他们随时能够找到你。有时候,一个事情的危机是一瞬间发生的。但有的场所是不能带手机起去的,你可以将手机交给服务人员,告诉她/他,接一通电话给她/他10块钱,重要的事情及时让下属能够找得到你。

         我们不需要把员工统统放到一个大楼里面,把大楼做得很高,而应该担心的是他们不能链接出去,去找客户。
         一个公司的供应链强调的就是你的速度跟你的便利,不是统统弄到一个总部、一个大楼里面。这个观念在我国正在启动,大家正在思考,但是在欧美已经有30年 了。世界各国都是在以移动链接的方法来快速地拓展自己的业务,而不是把自己的楼搞得很高很大,让大家统统进来。

        从高层看中层:
        1.业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误,就是“必备能力不足”的现象。
       
        能力分三个等级:   
        1>必备能力—上岗的能力。最重要的能力。这个能力不足,其他的就没办法再谈了。
        准备一个本子,专门记录你的中层工基层人员他的基本能力为什么不足,对他应该有的必备能力会出现错误、缺失和瓶颈。
        2>储备能力—可能接项目、接任务的能力。
        3>进阶能力—当主管/领导的能力。

        中层干部要有个起码的必须能力和储备能力。交给他一个任务他可以完成,丢给他一个项目他可以把它搞好,而且自己在岗位上的基本工作没有问题。为此,工作中对你的成员或下属,应尤其关注他们的基本能力与扩张能力。至于进阶能力,暂时不必要去想那么远。

        2.分析中层能力不足的类型。
        先把必备能力搞到八九十分,再去搞储备能力;如果储备能力没有搞到八九十分,就不要去弄那个进阶能力。集中精力打攻艰战,往往容易有所成就,过度分散精力,每一个地方都做一块,到终,可能哪一块都做得不到位。
        人应该有远见,但是连近的东西都还没有完全弄清楚之前,远的不好过份去奢望。像我们看到天边有一个很漂亮的彩虹,便动身去寻找它,但由于心急,路边有一个坑都没有看到,掉下去了,结果可想而知。
       
        3.对不足的能力采取辅导策略。
        1>所谓辅导不是指辅导一个工作,是辅导一个技术。工作只是一个项目或一个任务的名称,技术是一个操作的方法。
        2>辅导不是从外面找个都是来辅导,或者找个教官来辅导,辅导是资深的干部和员工自己本身要担任一个辅导的责任。
        3>辅导不是辅导一个理论,辅导是理论+实务+操作+人格,也就是学科,术科和道德。
        4>辅导不是拿买来的参考书或人家公司的案例,是拿自己公司过去所发生的问题、成功、案例甚至经验、错误把它变成我们的课本。辅导是拿自己公司的案例辅导自己公司的员工。
        5>辅导不是只辅导一次,辅导是一个连续行为。从观察到沟通,到提高方法,到示范,到陪同作业,再到旁边的监督和追踪。
        6>辅导不是间断式的或兴趣式的去做,而是长期行为,按阶段和等级,有计划地做。

        中层缺失记录:
        把下属的缺失记录下来,不是为了秋后算帐,而是为了防止以后再发生类似的错误—也就是说防止不再犯同样的错误。
        中国的大多数企业中的人员都有个通病,不太容易承认自己的错误。基本上有一个心理就是怕受到处分。做主管的如果没有把话讲明白,告诉他:“我提醒你犯错误的问题,并不是想要处分你,只是防止以后大家如何不犯错。”在这样开诚布公的情况下,他或许更容易认错。

        教练应该扮演一个什么样的角色,或以一个什么样的心态面对下属或新同事?严晓翠提出两个名词:示威和示弱。
        示威:就是碰到问题来的时候,自己要勇于扛起责任;遇到上现责怪的时候,我们要能够担当;在问题决定不下的时候,我们要展现自己的魄力。为此,这里的示威表示有担当、负责任、显魄力。
        示弱:就是让员工去面对客户,让干部支持员工,教练站在他们的后面。示弱就是把功劳和光荣归给他们,把奖励和荣誉归给他们。我们在后面激励他、支持他就可以了。自己尽量不要在功绩上出风头。

        1.记载下属所犯下的错误。
        中层到基层去,光看到错误还不行,还要注意以下两点:
        1>次数Frequency。
        2>严重度Seventy。严重度是指为公司造成的损失用人民币来折算是多少。

        2.中层干部对基层干部,把能力分为四类。   
        留任、再教育、调职、待岗。   
        1>合格的—留任。
        2>再教育。一个员工如果本来给他的薪水是2000块钱,但他的能力只有七成,也就是标准水平的70%,那我们是否应该给他1400呢?这600要当作教育经费来继续辅导他。
        你手下什么样的人值得再教育,什么样的人根本不必再教育,你要很清楚。
        3>调职。调职分成两种:正确的调职和不正确的调职。
        正确的调职是指:这个工作不是他的兴趣、他的专长,但为了把他提拔起来,需要他具备这个工作的能力,通过轮岗来调到这个职位上。
        4>待岗。对一个不能胜任工作的人,我们先把他的职务停掉,或把他的工作拿开,或者让他不要坐到这个岗位上面去。我高兴,我愿意,我就拿钱养你,我把薪水打到你的卡上去,我宁可你什么事情都不做。但待岗的时间最长不能超过三个月。
        一个实在是不能用的人,也不想给他任何工作的时候就让他待岗。待岗的人就是准备要开掉的人。

        【信息化】
        信息化不是装了电脑,搞了网络,大家都用上笔记本上网,就叫做信息化。信息化有几个条件:
        1>Data--凡是在网上、杂志上、网上拿下来的材料,都不叫信息。那个叫做Data,应该叫数据或资料。
        2>Information--对公司有用的资料才叫做信息。把搜索到的Data弄成Information--信息。
        3>Personal file--对信息要做档案处理。一个公司的档案分为三层,公司的档案叫做总档案,部门的档案叫分档案,个人的档案是第三层。很多员工都知道公司有档案,但很少有员工自己弄一套很好的个人档案。
        4>Searching--信息是要有一个检索系统,搜索。
        5>Policy reference--任何信息藏在自己的档案里面都没有用,要给公司做决策。信息要提供给部门主管或整个公司做决策参考。决策依据。
        6>Revise(Review)--依照这个信息所做的决策拿到市场上去操作时,是否正确,市场上应该有个反馈,拿回去再做的动作,是修正。
        这六个都做到了,那你公司就有一套很好的信息管理或知识管理系统,这六个里面如果只有一两个做到了,其他的没有做到位,充其量也只能说你们买了很多电脑,装了网络。
       
        3.辅导—对能力不足的基层人员施以辅导。
        记载员工员工的错误不是为了秋后算帐,是为了检讨一下,他哪里需要辅导,谁来辅导,怎么辅导,辅导多久,拿什么东西辅导他?

        《基层缺失记录》
        1>在哪一种能力里面他犯了错误,出现瓶颈?
        2>他的三个能力该怎么去提升?
        3>对他能力不足的地方我们该怎么去辅导?
        总经理以上,最高主管所犯的错误,大部分都是决策错误,也就是公司的方向错误。一般操作性的错误,70%暢经理以下一直到主任所犯的。

        培养一个员工,应该从他的眼界去着手。

     

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    在公车上,或者没事儿干的时候,我一般会用三个软件上网

    • UCWEB,这个绝对比手机自带的浏览器好用一百倍,没听过或者没装过的,要么很少用手机上网,要么太OUT了。 一般直接上Google中国资讯,浏览最新的八卦。
    • Gmail,由于和公司邮箱绑定了,有邮件第一时间查看,虽然没有忙成这样,也没有必要,但是已经养成习惯了,没办法。 可是是JAVA程序,如果有SIS的就好了,Google就是看不上S60吗?
    • GMap,这个很有趣,我一般没事总喜欢上,虽然我知道自己在哪里,而且目前厦门也没有办法看交通流量……但是Latitude真的很有趣,目前我身边的朋友只有苏某在用。今天听说Latitude有了History功能,能记录你到过的地方,我刷新了一下,失败了,RP不行啊……

     

    要激活这个新功能,点击这里

     

    人品好的人就可以看到这样:

  • 壁纸两枚 - [生活]

    2009-11-06

    Tag:

    极度疲劳。去了趟长沙。

    这是岳麓山的枫叶,虽然破碎,但是颜色很美。

    这是凤凰沱江,其实没那么美,大家说美,才是真的美。

    1024*768的小屏壁纸两枚,欢迎下载使用。

     

  • 密密麻麻一张图 - [娱乐]

    2009-10-23

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  • 加不了班

    2009-10-21

    Tag:

    基本上,心情好的时候,看 韩寒 的博客,心情会更好,特别是他不讲自己的正经事儿的时候。

     

    基本上,中国目前最好的科幻作家是刘慈欣。当当和卓越居然买不到《三体》,说明基本上,这两家网站其实都不是太靠谱,或者说,科幻读者群不大。

     

    基本上,松鼠会现在相当火了,但是自己却很少去了。

     

    基本上今天没事儿干,因为发错文件,没班加了……哇靠,这个月赶紧给我过去

  • 关于手

    2009-10-19

    Tag:

    关于手,看了医生,确定是腱鞘炎。

    隶属于 骨科。 我说和“网球肘”是一类的病,你大概就会明白吧。

    大体上就是鼠标键盘用太多了。

    现在基本好了,每天抹药膏就是,然后多休息。复发可能性大,上帝保佑。

    谢谢兄弟姐妹们关心。

     

    奇怪那些个玩魔兽的就没有人得过?